Oxigenando o desenho organizacional da epharma
Escrito por Maria Alice Jovinski
O unFIXing epharma é um grande experimento com o propósito de elevar os sensos de pertencimento e ownership, oferecendo mais autonomia aos times. Na epharma, o lema é liderando pelo movimento, prosperando pela mudança.
Quem é a epharma?
A epharma é uma das principais plataformas de gestão de benefícios de saúde do país. A empresa, fundada há 24 anos, atua como um elo, unindo os ecossistemas de tecnologia e saúde, e criando conexões inteligentesentre os principais atores da saúde: indústrias farmacêuticas, gestores de RH, farmácias e drogarias, operadoras de saúde, corretoras, healthtechs e empresas privadas de diversos segmentos.
Pioneira ao lançar o Plano de Benefícios de Medicamentos(PBM) no Brasil em 1999, conta com mais de 40 mil farmácias e 2 mil clínicas e laboratórios de diagnóstico credenciados em mais de 3 mil munícipios pelo país, beneficiando mais de 33 milhões de pessoas e gerando economia de acima de R$ 2 bilhões em 2023.
A empresa recebeu os selos Great Place do Work (GPTW), GPTW Mulher e recertificação ISO4001 e tem uma agenda transparente dos pilares ESG onde a meta é redefinir o significado de sucesso, oxigenando conexões para um mundo melhor.
Razões para a mudança – Nada muda se nada muda
Para melhor compreensão do ponto de partida da necessidade de mudanças, acredito que é importante explicar que sou uma profissional de RH e meu papel na epharma é com a experiência dos colaboradores. Uso a agilidade e a tecnologia como ferramentas de apoio nesta missão. E aqui o RH é nomeado de PeopleX.
Agora vamos lá!
A jornada da epharma com o unFIX Model teve início em dezembro de 2022, marcada pela busca por uma reestruturação da área de PeopleX, àrea quem além da experiência do colaborador é responsável pela Comunicação Interna, Marca Empregadora, Intraempreendedorismo, ESG e People OPS (este formado pelos processos de Talent Acquisition, Performance, Remuneração e Benefícios).
Desta reestruturação, ESG que até então tinha características de projeto se tornou um fluxo de valor. A descoberta e implementação do padrão de fórum do unFIX representou um marco nesta transformação, inspirando a criação de uma estrutura baseada em Fóruns para o Employer Branding, mais alinhada com as necessidades interdepartamentais da empresa.
Confira aqui nossa base PeopleX:
uma base com um fórum de branding de funcionários
Este Fórum de Employer Branding foi motivado pela necessidade de integrar mais efetivamente as funções de PeopleX e Marketing, possibilitando a co-criação por meio da proximidade das áreas.
Estreitamos a relação entre os membros
Desenhamos nossa proposta de valor ao colaborador (EVP)
Criamos e estruturamos a tagline e manifesto do EVP
Estruturamos a identidade visual
Educamos significativamente o talento sobre quem é a epharma
Aumentamos o número de acessos na página de carreira
Fizemos campanha para humanização da marca, criando um banco de imagens com nossos colaboradores
Aumentamos o número de avaliações de colaboradores antigos no Glassdoor
Aumentamos a nossa nota no Glassdoor no quesito carreira
Aumentamos em 160% em candidaturas, mesmo com 12% menos vagas em 2023 em relação ao ano anterior
Segundo a McKinsey & Company as pessoas tem a necessidade de modelos de trabalho mais dinâmicos e O RH é um pilar fundamental na transformação ágil de uma organização e para pode ajudar a organização se tornar mais flexível e adaptável, deve olhar para 03 pilares:
A adoção de novos modelos organizacionais: equipes ágeis, autogerenciadas e focadas em entregas.
Desenvolvimento de artefatos ágeis de gestão de pessoas: planos de carreira, gestão de desempenho, capacitação, entre outros.
Dar o exemplo: mudando para grupos ágeis de nos quais os indivíduos são designados para tarefas prioritárias. Isso demonstra aos colaboradores que o RH está comprometido com a transformação ágil.
E estes pilares são direcionadores para as ações de PeopleX da epharma de 2023 e ganharam mais força com a oportunidade de conhecer o modelo unFIX em workshop com Jurgen Apello no Brasil.
Além do evento, um ponto de inflexão foi o questionamento sobre a avaliação de desempenho dos profissionais de qualidade e desenvolvimento de software (quem avalia quem, quais os pesos), o qual entendemos que uma das causas raiz dessa questão era o próprio desenho organizacional.
Implementação e Desafios
Conhecendo este contexto, em agosto iniciamos discussões com a alta gestão sobre como a expansão dos padrões de estrutura do unFIX apoiariam seus times.
Segundo Klaus Leopold, o único time ágil que você realmente precisa no início de uma de transformação ágil ou iniciativa de mudança, é um time ágil de alta gestão. Todo o resto vem daqui liderados pelo exemplo. E neste sentido, a alta gestão ofereceu completo apoio para essa transformação, que ainda está acontecendo.
Discutimos sobre definição de papéis e responsabilidades (o que foi apoiado pelos 16 papéis já mapeados pelo padrão de Atributos de Papel do unFIX), assim como a importância de nesta transformação cultivar a familiaridade das pessoas com os termos conhecidos. Com isso as Bases foram chamadas de Tribos, Crews foram chamadas de Equipes, os papéis 'Capitain' e 'Chief', foram adaptados para 'Líder da equipe' e 'Líder da tribo', respectivamente.
Afim de apoiar a adoção do modelo unFIX identificamos o público alvo impactado pela adoção, sendo:
Scrum masters (SM)
Profissionais de produto (PO/PM)
Equipe de projetos (desenvolvedores, qualidade e líder técnico)
Lideranças tech com atuação em fórum (desenvolvimento e qualidade)
Lideranças de negócio (ao passo que os padrões de estrutura foram aplicados, tivemos uma ramificação deste grupo, considerando as tribos com e sem atuação do SM)
Levando o público para uma régua de adoção, salvo a nova liderança de tech que já havia conhecido o modelo, os demais colaboradores nunca tinham ouvido falar. Considerando este cenário, agendamos encontros com cada grupo trazendo uma abordagem educacional do que se tratava o modelo, seus princípios e desenhos inicias da estrutura para discussão e refinamento.
O momento pedia por mudanças. Um framework copiado não funcionou. Usar parcialmente o modelo spotify, não foi a resposta. Encontramos as pessoas perdida e os padrões de estrutura além de oferecer uma casa aos colaboradores, permitiu modelar estrutura adaptáveis para cada fluxo de valor, atendendo à necessidade de entrega ali.
Discutimos sobre definição de papéis (o que foi apoiado pelos 16 papéis já mapeados pelo modelo) e responsabilidades, assim como a importância de nesta transformação cultivar a familiaridade das pessoas com os termos conhecidos. Com isso as bases foram chamadas de tribos, crews foram chamadas de equipes, os papéis 'Capitain' e 'Chief', que foram adaptados para 'líder da equipe' e 'líder da tribo', respectivamente.
Conforme mencionado, um desafio particularmente notável enfrentado foi a posição dos profissionais de desenvolvimento e qualidade de software dentro da estrutura organizacional, destacando o processo de avaliação de desempenho. Esses profissionais, embora formalmente vinculados à área de tecnologia, atuavam efetivamente nas áreas de negócios. Esta dualidade gerou uma falta de clareza na identificação de equipes, dificultando para os colaboradores se sentirem parte integrante de um time específico.
Esta situação destacou a necessidade de uma estrutura mais definida e transparente, onde cada membro da equipe pudesse compreender claramente seu papel e contribuição dentro da organização. A solução foi que os profissionais fizessem parte da Base das áreas de negócio pois, no fim do dia, a casa deles está lá, mas encontram na área de tecnologia um domínio em comum para evoluírem tecnicamente através de Fóruns.
Em novembro, coincidindo com as reuniões de orçamento, houve um diálogo intensivo com os responsáveis das Tribos e Equipes, apoiando também pela nova liderança de tecnologia (CTO). Esta etapa foi crucial para garantir que a transição para o novo modelo não fosse apenas estratégica, mas também prática e aplicável ao dia a dia da empresa.
Aqui também identificamos o como o modelo unFIX apoia o exercício real de papéis, considerando que estamos no Brasil e há uma forte legislação trabalhista, o apego à cargos é muito grande, e com os padrões de estrutura chegamos em líderes de tribo representados por Product Manager, Coordenadores, Gerentes, Heads e Diretores, sem um vínculo hierárquico.
O lançamento junto a toda empresa ocorreu na primeira semana de dezembro de 2023, com uma abordagem muito clara de experimentação, afinal não temos todas as respostas. A transição ganhou mais força agora no primeiro trimestre de 2024, marcada pela adoção de novas responsabilidades e pela realização de treinamentos intensivos.
Este período é crucial para o alinhamento com as mudanças de liderança, particularmente na área de tecnologia, onde as inovações e ajustes do modelo unFIX geraram maior impacto.
A integração dessas novas práticas e estruturas exige uma abordagem cuidadosa, garantindo que a mudança fosse absorvida e implementada de maneira eficaz por todos os envolvidos.
Resultados e Aprendizados
Até o momento desta transformação, mapeamos 64 fluxos de valor distintos, que foram organizados em 18 Bases, distribuídos por 5 Domínios e sintetizados em 1 Congresso – que é a epharma.
Na governança do domínio são alinhadas as restrições estratégicas, as north stars. Na governança das bases são alinhadas as restrições orçamentárias e gestão das pessoas.
A organização como um congresso unFIX com 18 bases, distribuídas em 5 domínios.
Este processo de reestruturação teve um impacto na organização, transformando completamente a sua estrutura organizacional, o que permitiu ver em tempo real o comportamento da curva de adoção dos colaboradores, tendo cada um o seu tempo de assimilação.
Esses processos agora abrem novas oportunidades para refletirmos significativamente os níveis de agilidade nos negócios, assim como ferramentas, tecnologias e pessoas para apoiarem 2024 como, por exemplos, um processo de timetracker que gere mais valor e engajamento na gestão de projetos, otimização da eficiência ao identificar tarefas que consomem tempo excessivo, monitoramento em tempo real para ajustes ágeis no cronograma, alocação eficaz de recursos com base em dados precisos de tempo gasto, decisões informadas sobre orçamentos e estratégias de gestão. Assim como o desenvolvimento de quem está no papel de liderança de equipe, comunicação interna segmentada, townhall tech promovido pela nova liderança tech.
Os principais aprendizados iniciam agora, com o experimento em ação e expansão para padrões que vão além da estrutura. Como as Métricas e Medidas, do padrão de Aspectos de Definição de Metas, a fim de medir o progresso das nossas narrativas, compromissos e tarefas (NCT).
Estes aprendizados até o momento marcam um ponto de virada significativo para a epharma, demonstrando o sucesso da empresa em não apenas adotar um novo modelo organizacional, mas também em adaptá-lo às suas necessidades específicas, alavancando o crescimento e a eficiência em suas operações.
