Equilibrar Alta Coesão com Baixo Acoplamento

Escrito por: Jurgen Appelo

Um mal-entendido comum em torno do pensamento sistêmico faz com que alguns autores sugiram que os membros da equipe devem "ver o todo" ou "agir de forma holística". Por exemplo, encontramos tal comentário na literatura oficial do Scaled Agile Framework:

“Alavancar o pensamento sistêmico permite que os trabalhadores do conhecimento vejam o todo”.

— SAFe 5.0 Distilled

Este ponto de vista é incorreto em situações complexas, porque é impossível ver o todo de um sistema adaptativo complexo. Como alguns pensadores da complexidade têm dito, se você pode entender completamente um sistema complexo, não é complexo; é apenas complicado.

Você pode considerar quase todas as versões estáticas de um produto como sendo complicadas. Afinal, cada produto consiste em um número limitado de partes e relações. Quando você estuda uma imagem estática por tempo suficiente, você deve ser capaz de entender e descrever o que cada uma das partes faz e como ela está relacionada às outras partes. E é isso! Você descreveu um produto complicado.

No entanto, tudo muda quando os clientes começam a usar o produto, quando as equipes de produto começam a alterá-lo e atualizá-lo, quando os fornecedores e parceiros começam a alimentá-lo, quando os gerentes começam a gerenciá-lo e quando as equipes de plataforma começam a serví-lo. Todo o sistema agora inclui humanos em todos os lugares, tornando tudo complexo, não complicado. É impossível entender e descrever todas as interações e experiências com e em torno de um produto quando as pessoas entraram na jogada. Ninguém consegue mais enxergar o todo.

A ciência da complexidade nos ensina que nenhuma parte de um sistema complexo sabe o que está acontecendo em todo o sistema. Cada peça pode ter conhecimento profundo de uma pequena área, ou uma compreensão superficial de uma área ampla, mas saber tudo sobre o todo não é uma opção. Em sistemas adaptativos complexos, as peças otimizam suas pequenas áreas. Ainda assim, como tudo depende de todo o resto, as otimizações locais das peças desencadeiam o feedback (direta e indiretamente) de todos os outros em todo o sistema. E através desses ciclos de feedback, as partes se corrigem e deslocam-se em direções mais favoráveis. É assim que todo um sistema complexo melhora seu nível de condicionamento físico.

No modelo unFIX, seguimos o mesmo princípio. Ninguém sabe o que acontece em uma organização inteira, então não vamos fingir que algumas pessoas têm o trabalho de “enxergar o todo”. Cada Crew tem pleno conhecimento de seu Turf e provavelmente não muito além disso. Eles otimizam para sua área, mas graças aos Fóruns, Crews de Experiência, Crews de Facilitação e outros padrões, quaisquer melhorias locais permeiam os limites do Crew e são detectadas por outros Crews na empresa. Graças aos ciclos de feedback, os Crews podem ajustar mutuamente seus trajetos e, como resultado, toda a empresa melhora seu desempenho.

Equilibrar Alta Coesão com Baixo Acoplamento

Na arquitetura de software, um princípio bem conhecido diz que as arquiteturas devem ter alta coesão e baixo acoplamento. Isso significa que as unidades individuais devem se concentrar e ser as melhores em uma área bem definida, e deixar outras responsabilidades para outros (= alta coesão). Ao mesmo tempo, deve haver algumas interdependências entre essas unidades: não muitas, mas também não zero (= baixo acoplamento). Através de alta coesão e baixo acoplamento, todo o sistema pode ser feito para funcionar de forma ideal.

Por que deveria ser diferente no design da organização?

Faça com que cada papel e cada equipe se concentre em sua área de responsabilidade, e permita que eles otimizem seu desempenho. No entanto, todos devem obter feedback contínuo dos demais ao seu redor, para que a interdependência entre papéis e equipes resulte em um todo completamente conectado. Se você se certificar de que nenhum papel e nenhuma equipe possam ignorar as necessidades de seus ambientes locais, você acaba com uma organização totalmente otimizada.